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如何干好中小企业人力资源?构建战略性人力资源管理体系

更新时间:2020-06-18

战场上每一场战斗的胜利都是靠优秀将军的指挥,靠勇敢用命的士兵一点点打下来。企业的战略目标实现靠什么?靠的是品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、成本控制能力、生产制造能力、信息技术能力等等各种业务能力的集合,而这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支持和实现的。怎样选拔、聘用、培育、使用、留住人才也就构成了当今人力资源管理的核心内容,而用好人、管好钱、干好事就是企业实现战略目标的不二法宝。那怎样构建企业的人力资源核心能力呢?

一个企业的核心能力是企业应对激烈的市场竞争时取胜竞争对手的能力的集合。而构建人力资源的核心能力,就是要让企业有持续不断的人才供给,有高级别的人才运筹帷幄,有中间层次的人才带好队伍,有基层员工鏖战沙场。完善的人力资源体系不但能止血,还能供血、造血,包括了招聘管理、组织管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、干部培养等等若干个子模块。而对于当前小企业的现状来说,我们的基础还比较薄弱,这些人力资源的模块先做什么、后做什么,做到什么层次就需要一个统一的规划。这就需要我们有一个整体的人力资源战略规划,做到统一规划,分步实施。

传统的组织管理基于韦伯的组织管理理论设置,以金字塔式的直线职能制为核心。这种组织在管理操作简单、重复劳动的流水线工人具有命令统一、执行强等相当多的优点,但是随着时代的变化,这种管理方式凸显出了越来越多的问题:

1、 管理层级多。实践证明,一个人最有效的管理单元是7人,能力强者可以有效管理11人,超过11人就很难有效管理。企业规模越大,导致的就是管理层级越来越多,管理层级的增加就直接降低了企业内部运行的效率。

2、 横向联系差。每个部门思考问题时,只会基于自身利益思考,而不是基于系统利益思考。企业内部存在大量的沟通协调类型工作。

这些问题制约了企业的发展,给企业战略的实现拖了后腿。因此,对企业组织实施扁平化管理,增强组织间的横向联系,对当前的小企业来说显得尤其迫切。

组织扁平化管理就需要对现有的职级体系进行重新梳理,给员工设置好专业型通道与管理型通道的双通道职级体系,偏平化的管理岗位有限,大多数员工应当走专业化路线,应当将更多的精力投入到自身岗位的专业化技能学习上,而不是都要走管理岗位。在专业型岗位上一样能做出成绩,高端的专业型岗位应当具备与高级管理者同等的价值和级别。职业双通道建设可以让员工清晰地看到自己的跑道,专业型人才和管理型人才都能为公司做出贡献。

绩效管理的根本是为了实现既定目标,而对于公司来讲,每年的战略目标就是我们最终要实现的绩效目标。要构建一套完善的绩效管理体系,我们要从以下几个方面考虑:

1、 区分组织绩效和个人绩效。绩效分解到部门时,是衡量一个部门的绩效,属于组织绩效,虽然与部门长有较强关系,但不能完全划等号。实践中我们也会存在部门员工能力都很强,而部门长能力一般的情况。部门长的绩效包含其部门的组织绩效占80%,剩下的应当对其文化、价值观、团队培养能力等进行考核。

2、 选取适合我司的绩效管理方法论。绩效管理有多种方法论,可以应用BSC模式,可以应用PBC模式,也可以应用OKR模式,各种绩效管理方法的特点不一,各有优缺点,我们要做的是选取一套符合自己的方法论,然后进行精雕细琢,最后形成自己的绩效考核体系。

3、 构建完善的指标体系和数据通道。我们只是千千万万家中国企业的一个,我们要借鉴行业标杆,形成自己的指标体系,系统全面地对我们的工作结果进行衡量。还要结合数字化转型,提前构建好数据通道,尽量减少考核指标人为干扰因素,让绩效考核体系尽量公平公正。

4、 设置够得着的目标。绩效考核的根本目的是要完成目标,目标的设置要遵循“跳起来,够得着”的原则,要让员工通过自己的努力来完成目标,而不是躺着完成目标,或者永远无法完成目标。

绩效管理体系的构成还应当考虑管理成本,每一次的绩效循环都是一项管理支出,需要耗费公司各级员工大量的时间、经历,我们的绩效管理做到哪一级、做多细,都需要全面的规划和研究。

如何实现员工多劳多得、少劳少得,这是当前人力资源体系面临的挑战之一。员工发展双通道的建立,职级体系的建立,绩效体系的完善等都需要有匹配的薪资体系来进行支撑。薪资体系在选拔人才、激励人才、留住人才等方面发挥着重要的作用。

薪资体系的规划要求我们先要搞清楚哪些是激励因素,哪些是保健因素。员工情绪的满意、不满意、没有不满意这三种状态分别对应着薪资福利的哪一部分。如何通过薪资体系激发员工的动力,让员工能主动干的更多,拿得更多。一个和尚挑水吃,三个和尚没水吃,要达到一个人应当干三个人的活,拿两个人的工资,这就需要我们全面启动薪资体系的规划。

企业的竞争最终还是落在了人的竞争上面,除了通过招聘成熟人才来激发组织活力外,归根结底还是需要有持续的造血功能。企业人才的培养应当从以下几个方面考虑:

1、 现有人员的能力素质测评。要对现有人才进行盘点,进行能力素质测评,通过测评搞清楚我们与行业、专业人才的差距。只有找出了差距,才能通过学习和培养去追赶,最终培养出我们自己的人才梯队。

2、 各级岗位的任职资格要求。为了完成公司战略目标,各业务的业务目标,各级岗位的各项能力要求要明确出来。通过岗位任职资格标准,我们可以快速识别人才、选拔人才。更重要的是任职资格标准也是广大员工学习的学习地图,对照能力要求的缺失,很清楚地知道自己缺少什么,需要学习什么。

3、 系统完善的人才培养体系。人才培养体系应当包括:一、培训,针对各级人才的能力缺失,制定系统的课程培训计划,开展结构化的知识传播,补齐知识短板;二、实战锻炼,通过轮岗、改善型项目等工作让储备人才有用武之地;三、人员选拔、培养、考核、退出等一系列储备人才的管理机制;

总结:战略性人力资源管理体系的构成,是企业战略实现的垫脚石。任正非讲到:“企业战略的实现是人、钱和流程”,将人放到制定好的流程中,花好钱,干好事,企业战略目标自然就能实现了。

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